現代の管理職に必要な「心理的安全性」とは？

最近、職場で「心理的安全性」について集団で受講する機会がありました。講義の話を聞いていて組織としての活躍や働く環境をよくしていくためにも重要だと感じました。
今回は学んだことをまとめてみました！

近年注目を集めはじめた心理的安全性とは？

心理的安全性とは

心理的安全性とは、対人関係において自身への信頼度が低下するようなら行動をとった時の「結果」に対する安心感や認知の仕方を指す。

人間は組織という集団生活をしているためチームにとって「心理的安全性」は重要といえます。

心理的安全性はチーム学習を支え促進するのに不可欠なもの

ハーバード・ビジネススクール教授のエイミー・C・エドモンドソンが1999年に論文で心理的安全性を取り上げたのが始まり。
その後に次々と実証研究がおこなわるようになった。
「心理的安全性」という言葉を有名にしたのはGoogleが2012年から4年間かけて社内で行った実験「アリストテレスプロジェクト」において「チームの生産性・パフォーマンスを高める最大の要因は心理的安全性である」という結果を公表したこと。
「心理的安全性の高いチームのメンバーは離職率が低く他のチームメンバーが発案した多様なアイディアをうまく利用でき、収益性が高く、マネジャーから評価される機会が2倍多い」ということが判明され、組み合わせや能力を集めてチームをつくるよりも重要という結論が出た。

【アリストテレスプロジェクト】
生産性の高い「効果的なチームの条件」を調査して、定義づけることを目的としたプロジェクト。古代ギリシャの哲学者アリストテレスの言葉「全体は部分の総和に勝る」にちなんで「Project Aristotle」と名付けられた。

心理的安全性の定義

「このチームでは率直に自分の意見を伝えても、対人関係を悪くさせるような心配がしなくてもよいという信念が共有されている状態」（エドモンドソンの定義より）

「組織内で自分の考えや気持ちを誰に対しても安心して発言できる状態。内部で安心感が共有される」「ほかの人たちの反応に怖さを感じることなく、自分らしく活動していける状態」（『週刊東洋経済』2023年9.2号特集「心理的安全性　超入門」より

心理的安全性が低いということ

逆に心理的安全性が低いということは、組織内のモチベーション、パフォーマンスの低下、トラブルの発生、対応が遅れなど様々な問題が起きる原因になります。

心理的安全性が低いために起きた過去の事例

スペースシャトル・コロンビア号の帰還失敗
2003年2月1日、アメリカのスペースシャトル「コロンビア号」が大気圏再突入中に空中分解し、７人んの乗員全員が死亡。事故原因はコロンビア号の打ち上げ直後に、外部燃料タンクの断熱材が落下しシャトルの左翼に当たったため。この事故では発射時に断熱材の破損を検知していた技術者たちが上層部に報告することを躊躇した。心理的安全性が低くチームやリーダーへの気を悪くすることを恐れ上層部に報告することができなかった。そのことで事故の原因に。

人間集団で「言えない」、「言わない」が起こる要因

人間集団では必ず力関係が発生します、そのため完全にそれをなくすといことはできません

役職、立場、年齢、経験、スキル知識、ジェンダーなど
声の大小、自信のあるない、外見や印象など　　　　　
いろいろなもので力関係が左右されます。

職場では指令命令系統であるためリーダーやメンバーとの間の力関係が生まれるます。しかし、その力関係が過ぎるとものが言いいにくくなります。こうした力関係を放置すると「発言しにくい」「発言できない」状態がつくられてしまい沈黙の場となります。
また、こうした力関係に加えて嫌な経験や不安があることで心理的安全性を低下させます。

・言わないほうが良かったと思わせる経験
アイディアを出したら「じゃあ、あなたがやってね。」と一方的に押しつけられて仕事量が増えた
問題提起したら会社での立場や周囲からの関係を悪くなった

・人からどう思わるかという不安
無知「こんなことも知らない」、無能「こんなこともできないのか」、邪魔「よけいなことを増やすな」、ネガティブ「活動しにくい、面倒くさい」など周囲からの反応

「言えない」「言わない」は周囲からの受けとめや反応された経験によってつくられます。
周囲の聴く姿勢や肯定的な反応が継続することで安心をつくり出せます。
その場ですぐに反応することとまず承認・感謝が大事。無関心・無反応は逆効果になります。

心理的安全性のある組織・職場について

心理的安全性のある組織・職場は仲良し組織・職場ではない

心理的安全性のある組織がなんでも言い合えるアットホームな仲良し組織、優しい先輩やメンバーがいるというイメージをもつかもしれないがそういうことではないということ。

率直にいうことベきこと言いあえる「あたたくも厳しい組織」でもあるということです。
メンバーがその目的・目標の達成のために、問題がある場合や改善するべき点があればその私的、意見するこおとは当然ながら必要だからです。

表面的にいい雰囲気だけど肝心なことは言葉にしない意見をぶつけ合えない組織は心理的安全性があるとは言えません。意見が対立しお互いが違う意見に向き合うことでメンバーへの理解が深まります。それは相手を理解し共有することをチャンスにできる組織ということです。
衝突・対立が悪いということではなく、健全な衝突（ヘルシー・コンフリート）が組織・チームを育てます。不健全な衝突であるなら調整していくことが必要。

会議の約束事として「仲良くぶつかりあおう」「反対意見が出たら感謝しよう」「意見の対立が生まれたらいつもよりたくさん聴きあおう」など言語化しておくことも効果があります。

心理的安全性はあくまで目的のための土台

そのため「心理的安全性」のある組織・チームをつくることを自体を目的にしていしまうとうまくいきません。そのことに焦点をあてすぎないことが大事です。
心理的安全性はあくまでも組織・チームの目標や目的を達成するために必要な土台・基礎です。

かかげられた目的がしっかり共有されてこそ目的にむかっての「必要な意見・発言」を促し「意見を出しあって議論することで良いものをうみだす」という状態をつくれます。目的があれば聞く側もその目的のためと考え感情的になりにくく目的に焦点があたるようになります。

そのため会議などでも「目的」がしっかり共有されていることが必要。
「今回の会議目的は○○」「今日の会議の目的は○○で、議論したいことは○○です」と伝えることが大事。目的のために議論しているという安心感がつくれ意見交換が活発的な場になります。